Visie en missie

Ongeacht of u als huisarts solo aan de slag wil of een samenwerkingsverband wil gaan formaliseren op de eerste lijn, is het verhelderen van uw individuele visie op huisartsgeneeskunde en een daarbij aansluitende missie van groot belang. Het doel van het nadenken over en het uitschrijven van zo'n visie en missie is een blik te werpen op de toekomst en de gewenste situatie op lange termijn te beschrijven voor uzelf. Waar sta ik voor? Waar ga ik voor? Zo wordt doelgericht werken mogelijk.

De drie leidende vragen hierbij zijn:

  • wat vind ik als huisarts essentieel inzake kwaliteitsvolle zorg voor patiënten?
  • wat is de meerwaarde van (onze manier van) samenwerken voor de patiënten?
  • wat is de meerwaarde van (onze manier van) samenwerken voor mezelf/de collega’s?

De persoonlijke visie komt voort uit ieders individuele achtergrond en ervaring, ieders persoonlijkheid, cultuur en het gehanteerde mens- en maatschappijbeeld. Dit alles heeft invloed en weerslag op hoe er gekeken wordt naar de organisatie van de praktijk. Bijvoorbeeld de ondersteuning: werf ik een secretaresse aan of een verpleegkundige (coördinator)? Of hoe presenteer ik me naar patiënten? Draag ik een witte schort, een maatpak of ga ik casual gekleed? Ook de relatie met (eventuele) collega’s wordt door deze factoren gekleurd: afstandelijk of eerder gemoedelijk? Leidend of eerder volgend? Er is ook impact op vlak van de financiële keuzes die men maakt: het aantal technische akten, de keuze voor een prestatiesysteem of voor een forfaitair systeem, alsook op vlak van architectuur en infrastructuur en aandacht voor ecologie, voor zakelijkheid of andere. Kortom, het uitwerken van een individuele visie en missie met betrekking tot huisartsengeneeskunde aan de start van uw loopbaan doet u nadenken over de toekomst, zodat u doordachte keuzes kunt maken in het heden.

Verkennen

Het begint met een aanvoelen dat de huidige werking niet langer ‘past’. Een gevoel van ‘het kan beter'. Voor men formeel gaat samenwerken als huisarts met collega’s en/of andere disciplines, is er een periode dat het idee rijpt. De huisarts denkt na over verandering, over bijsturen van zijn praktijkvoering zoals ze nu is.

De beweegredenen van huisartsen om meer en anders te gaan samenwerken zijn:

  • de kwaliteit van het werk verbeteren
  • continuïteit van zorgen garanderen
  • betere verhouding balans werk en privé
  • samenwerking/intervisie met collega’s, aftoetsen
  • tijd ook hebben voor andere zaken bv. wetenschappelijke activiteiten, kringmandaten,…

Er worden informele gesprekken aangeknoopt met mogelijke partners en ervaringen uitgewisseld. Op allerlei manieren wordt informatie ingewonnen over onder meer organisatie, architectuur, financiële en fiscale materie en het wettelijk kader.

Verbinden

In deze fase staat het uitschrijven en formaliseren van een gemeenschappelijke visie en missie centraal.

Meer en meer wordt een huisartsenpraktijk een kleine onderneming. Het formuleren van visie en missie wordt in managementtermen op het strategische niveau gesitueerd. Dit behelst de vragen ‘waarom’ en ‘waartoe’, uitgaande van een ervaren ‘probleem’:

  • wat is het probleem? Wat is nu niet goed?
  • wat willen we bereiken? Wat is ons doel?

De betrokkenen stippelen vanuit hun persoonlijke visie een gemeenschappelijke visie rond samenwerken uit: waar gaan wij voor? Het uitwerken van een gemeenschappelijke visie is uiterst belangrijk omdat het verplicht om onderliggende waarden te expliciteren. Op die manier kan ook iedereen, binnen de globale visie van de groep, aan zijn trekken komen, zowel op persoonlijk als op professioneel alsook op financieel vlak. De persoonlijke culturen worden aan elkaar getoetst. Een beginnende samenwerkingsvorm heeft immers nog geen gemeenschappelijke cultuur; die ontstaat pas na verloop van tijd.

Het vormen van een gemeenschappelijke visie dient te gebeuren in het volste respect en vertrouwen. Respect en vertrouwen zijn de fundamenten van iedere samenwerking.

Quote uit het project interviews 2014: “…Ik vind het van enorm groot belang alles in het begin van een samenwerking duidelijk uit te spreken en echt alles op tafel te gooien. Anders neem je bewust of onbewust een verborgen agenda mee, die je vroeg of laat parten zal gaan spelen in je samenwerking…”

De gemeenschappelijke visie wordt vertaald naar een gemeenschappelijke missie: Waar staan we voor als huisartspraktijk? Wat is de opdracht van ‘onze’ praktijk of samenwerkingsverband? Of beter: wat is onze 'mission statement'? In haar missie definieert de organisatie haar bestaansgrond, haar waarden en identiteit.

Bij het uitschrijven van een gemeenschappelijke visie en missie kunt u zich laten bijstaan door een praktijkcoach. Deze coach ziet erop toe dat tussen de twee belangenpolen binnen het team, namelijk het individu en de groep, een dynamisch evenwicht blijft bestaan. Als de balans te ver overhelt naar de belangen van het individu - wanneer iedereen onbeperkt zijn of haar ding mag doen - dan is er chaos. Helt die over naar de belangen van de groep - alleen regels gelden en er is geen flexibiliteit - dan ontstaat er verstarring.

Als de gemeenschappelijke visie en missie duidelijk zijn, volgt concretisering. Een eerste belangrijk aandachtspunt is het bepalen van criteria die betrekking hebben op deze visie en missie. Criteria geven zekerheid aan de manager en geven een zin van vrijheid, zelfvertrouwen en een uitdaging aan de medewerkers. Het bepalen van criteria als tussenniveau laat toe om oplossingen van problemen af te toetsen en zo mogelijk verschillende oplossingen tegen elkaar objectief af te wegen.

Een tweede belangrijk punt na het uitspreken van een gemeenschappelijke visie en missie is de keuze van de praktijkvorm. Welk soort praktijkvorm sluit het meest aan bij die persoonlijke visie? Ieder maakt voor zichzelf een beeld. Hier kunnen nog verschillen blijken te bestaan. Deze worden in een open dialoog gebracht en dragen bij tot het verder verfijnen van de gemeenschappelijke visie.

Deze stap houdt in dat de gemeenschappelijke, medische visie en missie wordt vertaald naar een vormelijk en zakelijk kader. U kunt ervoor kiezen om solo te werken als huisarts of samen te werken met andere zorgverstrekkers. Indien u ervoor kiest om samen te werken, dan kunt u kiezen voor verschillende samenwerkingsverbanden:

  1. De netwerkpraktijk: u werkt als soloarts binnen een netwerk tussen ten minste twee bestaande solo- en/of duopraktijken waarbij elke partij op het eigen praktijkadres werkzaam blijft. Via overleg worden afspraken gemaakt over de gezamenlijke zorg en permanentie.
  2. De huisartsengroepspraktijk: dit hoeft niet noodzakelijk onder één dak te zitten. Het onderscheidt zich van het ‘samenwerkingsverband’ doordat de gemeenschappelijke patiëntenpopulatie als één geheel wordt beheerd met een gemeenschappelijk dossiersysteem en een gemeenschappelijke patiënten in- en uitstroom. Deze praktijk kan zowel mono- als multidisciplinair georganiseerd zijn.
  3. Het wijkgezondheidscentrum: het wijkgezondheidscentrum of WGC.

Uw gemeenschappelijke visie en missie is uitgeschreven en wordt gedragen door de hele ploeg? U weet naar welk samenwerkingsverband u wil evolueren? Dan bent u klaar om te beginnen aan stap drie.

Vormen

Bij het formuleren van de concrete (strategische) doelstellingen worden de verschillende bouwstenen van een praktijk in acht genomen: de organisatie van de patiëntenzorg, ICT, mensen (artsen en medewerkers), financieel, gebouw, juridisch. Het is van belang dat de verschillende doelstellingen concreet worden uitgewerkt, met meetbare indicatoren of criteria en in functie van plaats, tijd, frequentie, beschikbaar budget, enzovoort. Per bouwsteen wordt projectmatig gewerkt. Elk project wordt SMART gedefinieerd:

  • Specifiek: baken de doelstelling goed af
  • Meetbaar: maak de doelstelling meetbaar
  • Acceptabel: is er een draagvlak voor het project?
  • Realistisch: is het doel haalbaar?
  • Tijdgebonden: wanneer loopt het project ten einde? Wanneer is het doel bereikt?

Een taakverantwoordelijke wordt per deelproject aangeduid. Deze bereidt het deelproject voor en legt dat dan ter bespreking voor aan de anderen. Het is belangrijk dat iedereen zijn of haar taak kent zowel in het overkoepelende project als in de deelprojecten. De taken verdelen en regelmatig tussendoor afstemmen met elkaar is van groot belang.

Concrete startvragen per project:

  • wat willen we bereiken, wat is ons doel?
    • toets of dit in lijn is met de eerder gevormde visie en missie
  • aan welke randvoorwaarden of criteria moeten mogelijke oplossingen voldoen?

Het operationele niveau behelst de concrete oplossing. Het geeft antwoord op vragen als hoe, wie, wanneer en waar. Dit wordt in detail uitgewerkt via onderlinge afspraken op overlegmomenten en vormt de basis van het huishoudelijke reglement. Enkele voorbeelden:

  • Organisatie:
    • iedere arts heeft een vast vrij moment in de week
    • alle raadplegingen op afspraak
    • gemiddeld vijftien minuten per consult per arts
    • taken en mandaten zijn driejaarlijks wisselbaar
  • ICT:
    • SOEP-registratie van alle consulten
    • registratie diagnoses op trefwoord
    • chronische medicatie up to date houden
  • Financiën:
    • financieel plan voor de opstartende praktijk
    • GMD’s worden gepoold
    • onkosten worden uit de pool van GMD’s betaald
    • voor technische onderzoeken volgen we de EBM-richtlijnen
    • taken voor de praktijk als geheel worden vergoed
    • er is een financiële uitstapregeling
    • organiseer de betalingsstromen optimaal
  • Juridisch:
    • de samenwerkingsovereenkomst is conform de wetgeving/Orde
    • er wordt verwezen naar het huishoudelijk reglement als basis voor de details van de afspraken
    • er is een bemiddelingsprocedure opgenomen om bij functionele problemen.
    • er is een uitstapregeling opgenomen in het contract
  • HR:
    • er is dagelijks telefonische ondersteuning van 8.00 tot 19.00 uur
    • de praktijken worden dagelijks gepoetst
    • de praktijk heeft een aanbod van andere disciplines in huis

Het uitwerken van de diverse bouwstenen vraagt heel wat informatie-inwinning en overlegtijd. Weet wat uzelf kan en wat niet in functie van expertise en tijd. Denk tijdig aan gespecialiseerd advies. De levensfase van de diverse betrokken artsen verdient hierbij ook het nodige wederzijds respect en een open dialoog over de diversiteit van mogelijke oplossingen. Denk ook na over de combinatie ‘transitie van de praktijk’ met het in stand houden van de dagelijkse werking van de praktijk. Dit kan immers tijdelijk een extra belasting vormen. Doseer de uitwerking van de bouwstenen en werk een duidelijke timing uit voor alle projecten. Vergeet niet in deze fase van het proces ook de levenspartners te betrekken. Dit vergroot de duurzaamheid van de gekozen oplossingen.

Een aantal afspraken over de samenwerkingsvorm worden bij voorkeur vastgelegd in een contract. Hierbij denken we voornamelijk aan in- en uitstapregeling, inkomstenverdeling en kosten en geschillenregeling. De samenwerkingsvorm kan een feitelijke vereniging zijn of een juridische vorm aannemen: bvba (één persoon), een coöperatieve vennootschap (CV), vereniging zonder winstoogmerk (vzw) of andere. Het opstellen van een samenwerkingsovereenkomst kan best met behulp van een juridische dienst.

Uw concrete doelstellingen staan duidelijk op papier? Per bouwsteen werd een projectplan en -verantwoordelijke aangeduid? Alle medewerkers kennen hun taak en stemmen regelmatig onderling af inzake de stand van zaken? Dan bent u klaar om te beginnen aan stap vier.

Verwezenlijken

De doelen en de diverse oplossingen/veranderingen zijn geïnventariseerd en kregen een timing (kort, middellange, lange termijn) in de vorige stappen 2 & 3. Vervolgens gaat men over tot het inventariseren van deeltaken en/of mandaten in de praktijk of het samenwerkingsverband. Daarna worden die ook ingevuld.

Aandachtspunten:

  • wie vervult welke taak?
  • vervult men een taak waar men goed in is, dan geeft dit meer betrokkenheid. Een duidelijke taakverdeling bestaat uit het delen van de verantwoordelijkheid. Wie is aanspreekbaar voor wat?
  • hoe evenwaardig zijn de verschillende taken en functies?
  • is er erkenning voor de verschillende taken? Gebeurt dit al dan niet financieel?
  • worden de taken op geregelde tijdstippen terug 'vacant' zodat andere teamleden de kans krijgen een nieuwe taak op te nemen? Gebeurt dit jaarlijks of op langere termijn? Mag men, mits instemming van de andere teamleden, dezelfde taak opnieuw opnemen?

Sommige taken lenen zich makkelijker tot rotatie dan andere. Bepaalde taken vereisen een langere inwerkperiode of zelfs opleiding (coördinator, boekhouding). Bij een te vaste taakverdeling liggen valkuilen op de loer: dit leidt tot verstarring en mogelijk misbruik. Men kan opteren voor enkele vaste taken (bijvoorbeeld vaste computerverantwoordelijke als er binnen het team één persoon is die hierin competent is) en enkele wisselende mandaten (zoals coördinator, materiaalverantwoordelijke, gebouwbeheer, navorming,…). Men kan bijvoorbeeld bepalen dat de taak van coördinator voor drie jaar vastligt, terwijl de andere taken jaarlijks terug ter beschikking worden gesteld.

Een duidelijke taakomschrijving bevordert een betere follow-up van de taak, zowel door artsen als paramedici.
Voorbeelden van soorten deeltaken en hun mogelijke invulling:

  • verslaggever: brengt verslag uit van wat op de vergaderingen wordt besproken; kan ook instaan voor de verspreiding van praktische afspraken zoals de wachtregeling
  • logistiek verantwoordelijke: staat in voor aankopen van materiaal, stockbeheer, ampullenbeheer
  • financieel en juridisch verantwoordelijke: beheert de dagelijkse kas en onderhoudt contact met de boekhouder
  • personeelsverantwoordelijke: aanspreekpunt voor het betaald personeel (secretariaat, poetsdienst), moet conflicten mee beslechten, staat in contact met het sociaal secretariaat, werft aan,…
  • gebouwverantwoordelijke: plant klusjes en veranderingen (uitbreiding en dergelijke)
  • opleidingsverantwoordelijke voor huisartsen-in-opleiding en stagiairs
  • navormings- en computerverantwoordelijke
  • verantwoordelijke procesbegeleiding: kan gebeuren door de coördinator of door een andere persoon

De praktijk of het samenwerkingsverband stelt een organigram op.
Volgende vragen zijn hierbij van belang:

  • op welke wijze gaat u de functionele hiërarchie vormgeven? Is er gelijkwaardigheid?
  • is er één praktijkcoördinator of eerder gedeeld leiderschap via taakverantwoordelijkheden?
    • vanaf drie of meer personen kan best iemand aangesteld worden die de vergaderingen belegt, die het aanspreekpunt is voor externen e.a. coördinerende, en/of ondersteunende taken,...
    • in een duopraktijk is gedeeld leiderschap via taakverantwoordelijkheden goed werkbaar
  • hoe gebeurt de procesbewaking?
    • doet een coördinator dit?
  • is dit een vast agendapunt?

Men maakt duidelijke afspraken rond gestructureerd overleg. Er zijn verschillende soorten overleg: patiëntenbespreking, wetenschappelijke vergadering rond medisch-inhoudelijke themata (standaarden, bijscholing, formularium, artikel). Het gezamenlijk zien van medische vertegenwoordigers, evaluatievergadering met de huisarts-in-opleiding, stagiair of team, algemene jaarlijkse vergadering (jaarrapport) met bespreking van de werking van het voorbije jaar en het financieel overzicht, de uitwerking van de planning voor het nieuwe jaar, bespreking van de knelpunten, overleg met de paramedici en ten slotte vergadering inzake praktijkorganisatie, aankopen, praktische punten. Een handige tip bij deze laatste is te werken met een meldingsboek: wie heeft gemeld, wie heeft opgelost, wie lost op wat niet gebeurd is? Deze items worden dan op de volgende vergadering geëvalueerd.

Eens de inventaris van soorten overleg is gemaakt, worden duidelijke afspraken gemaakt rond frequentie van elk type overleg, plaats, timing in het uurrooster en verwachte aanwezigen. Ook over de beslissingsprocedures moet eensgezindheid zijn: meestal worden beslissingen in onderling overleg genomen tijdens de vergadering. Het is bovendien belangrijk dat iemand toezicht houdt op de uitvoering van die beslissingen. Dit behoort in principe tot de taak van de coördinator. Een aandachtspunt is het leren efficiënt vergaderen. Daarom werkt men best met een agenda en een verslaggever.

De afspraken over de dagelijkse organisatie van de samenwerking worden vastgelegd in een huishoudelijk reglement met onder andere praktische afspraken rond uurrooster, verlof, ziekte, financiële afspraken, soorten spreekuur, dossiersysteem, praktijkruimtes, time management, organigram en mandaten.

Voorbeelden:

  • uurrooster: tijd voorzien voor raadplegingen, huisbezoeken, administratie, overleg, permanentie (overdag, ’s nachts). Ook vrije tijd moet worden ingeboekt! Er kan eventueel gewerkt worden met drie blokken per dag: voormiddag, namiddag en avond.
  • verlof: duidelijke afspraken rond vakantie voorkomen conflicten. Bestaat er mogelijkheid tot extra voor wetenschappelijk werk, het volgen of geven van opleiding? Zijn flexibele werkuren mogelijk in functie van gezinssamenstelling, andere professionele bezigheden of hobby?
  • ziekte: is er gewaarborgd inkomen bij ziekte? Vanaf welke week? Is er een overbrugging voor de kosten?
  • betalingssysteem in de praktijk:
    • (1) ieder voor eigen rekening met onkostenverdeling (alles procentueel; gedeeltelijk vast bedrag, gedeeltelijk procentueel; ieder hetzelfde vast bedrag);
    • (2) poolen van inkomsten, verdelen volgens bepaalde sleutel;
    • (3) vaste wedde.
  • spreekuurorganisatie: vrije raadpleging, afspraakraadpleging, spreekuur met nummertjes, zowel vrije als afspraakraadpleging, telefonisch spreekuur, andere.
  • dossiersysteem: elektronisch, type, het dossiersysteem is gemeenschappelijk voor alle leden van de praktijk.
  • praktijkgebouw: waar ligt de praktijk (in woonhuis, los van privé)? Is het gebouw aangekocht of gehuurd? Hoeveel ruimten en soorten ruimten zijn er: consultatieruimte, wachtkamer, secretariaatsruimte, labo, vergaderruimte, andere gemeenschappelijke ruimte?
  • statuut: zelfstandige of bediende.
  • organigram en mandaten: is er een verticale of horizontale structuur? Wie doet welke taak (duidelijke taakomschrijving) en hoe vaak wordt die taakverdeling herzien? Welke overlegstructuren zijn er? Wat is de frequentie (ingepast in uurrooster)?
  • hoeveel patiëntencontacten zijn er per jaar per arts? Wat zijn de gemiddelde onkosten van praktijk of samenwerkingsverband per jaar?
  • ICT: welk softwarepakket zal er worden gebruikt? De keuze van een softwarepakket hangt af van uw noden en behoeften. Elk pakket heeft zijn voor- en nadelen en eigen opbouw. Een checklist, aangeboden door Domus Medica, kan u begeleiden in uw keuze.

In laatste instantie moet de nieuwe samenwerking worden bekendgemaakt; de samenwerkingsafspraken moeten voor de patiënten duidelijk zijn. Zij kunnen geïnformeerd worden via de website van de praktijk, affiches in de wachtkamer, mondelinge informatie (door de patiënt expliciet toestemming te geven om ook de collega te raadplegen) enzovoort. De patiënten moeten op de hoogte worden gebracht van de globale achterliggende visie van deze nieuwe samenwerking. Wat is de meerwaarde van samenwerken? Zijn de patiënten van de groep of niet? Zij moeten bovendien worden ingelicht over de praktische afspraken rond uurrooster en soorten raadpleging, hoe de huisbezoeken worden aangevraagd, wachtorganisatie enzovoort.

De timing van de deelprojecten werd gerespecteerd? Uw organigram en de procedure van overleg werd vastgelegd? U maakt uw samenwerking bekend aan uw patiënten? Dan bent u klaar om te beginnen aan stap vijf.

Vaststellen

Na de opstart dient de samenwerking regelmatig geëvalueerd te worden.

  • Alle vergaderingen worden bij voorkeur afgesloten met het overlopen van de genomen beslissingen en de gegeven opdrachten. Aan het begin van de volgende vergadering worden het verslag en de voorheen gemaakte afspraken nog eens overlopen. Het huishoudelijk reglement wordt bijgewerkt en aangevuld naargelang de beslissingen.
  • De financiële balans wordt jaarlijks (2x per jaar) overlopen en de nodige aanpassingen doorgesproken.
  • De deelprojecten die per bouwsteen werden uitgewerkt, dienen regelmatig te worden geëvalueerd aan de hand van meetpunten en vooraf bepaalde criteria.
  • Ook de missie en visie moet aan verandering, zowel aan privé en plaatselijke context, worden getoetst.
  • Het samenwerkingscontract op regelmatige en vaste tijdstippen herbekijken vermijdt ook dat de inhoud van het contract op een gegeven moment achterhaald is.

U evalueert uw samenwerking regelmatig? U neemt op geregelde tijdstippen uw gemeenschappelijk missie en visie onder de loep. U voelt dat het tijd is om wat veranderingen door te voeren? Dan bent u klaar om terug deze verandercirkel te doorlopen.